Realitas Pertumbuhan Dalam Industri Perangkat Lunak – Para pemimpin Anaplan, Jive Software, dan Synopsys mendiskusikan pengalaman mereka mengembangkan perusahaan sambil mengelola tantangan yang menyertai ekspansi yang cepat.

tokyopc

Realitas Pertumbuhan Dalam Industri Perangkat Lunak

tokyopc – Di zaman disrupsi teknologi biasa, bagi perusahaan perangkat lunak, tumbuh cepat menjadi penting untuk kelangsungan hidup. Dalam wawancara ini, CEO Anaplan Frederic Laluyaux, ketua eksekutif Jive Software Tony Zingale, dan salah satu pendiri, ketua, dan co-CEO Synopsys Aart de Geus membahas betapa pentingnya bagi perusahaan perangkat lunak dan layanan online untuk tidak hanya fokus pada prioritas utama mereka.

Tetapi juga bersiap untuk mengevaluasi kembali produk dan proses saat mereka tumbuh. Mereka juga menjelaskan mengapa pertumbuhan saja tidak cukup dan mengapa perusahaan perangkat lunak harus menargetkan menjadi menguntungkan dengan cepat dan efisien. Wawancara dilakukan oleh direktur McKinsey Eric Kutcher, dan transkrip yang diedit dari pernyataan mereka menyusul.

Ini ‘tumbuh cepat atau mati cepat’: Frederic Laluyaux dari Anaplan

Tantangan pertumbuhan

Yah, ada banyak tantangan. Yang pertama adalah membangun momentum, bukan? Jadi, Anda mempekerjakan beberapa orang pertama Anda, Anda membangun visi, dan Anda harus mulai merekrut bakat dan mempekerjakan orang yang tepat yang sesuai dengan budaya untuk pertumbuhan dan kecepatan Anda. Menyadari itu adalah elemen pertama.

Baca Juga : Penyebab Industri Software Jepang Tidak Memiliki Daya Saing Global

Yang kedua adalah untuk memungkinkan proses untuk benar-benar datang lebih awal. Meskipun Anda adalah organisasi tahap awal, Anda harus membawa proses lebih awal untuk memungkinkan pertumbuhan itu dan membatasi kekacauan. Maksud saya, Anda menoleransi sedikit kekacauan ketika Anda adalah organisasi hypergrowth, tetapi mengingat siapa yang Anda layani dan mengingat skala yang ingin Anda bangun segera, Anda harus membawa prosesnya sangat awal, yang bukan merupakan hal yang wajar untuk sebuah start-up.

Saya pikir hal pertama adalah membangun budaya, membawa proses, dan membawa talenta dalam organisasi. Jika Anda mengelola ketiga hal itu dengan benar, dan Anda tetap fokus pada nilai-nilai inti Anda, Anda memiliki resep yang bagus.

Pola pikir global

Saya mengatakan sejak hari pertama bahwa kami sedang membangun sebuah perusahaan kecil global versus membangun sebuah perusahaan di Amerika Utara dan berkata, “Oh, kami akan menginternasionalkan perusahaan.” Kami menjadi global sejak awal. Tapi itu memberi kami kekuatan dan kemampuan untuk mendukung pelanggan besar itu.

Dan sekarang, pasar pada dasarnya beralih ke memanggil Anaplan dan menarik kita ke dalam peluang. Jadi sangat penting bagi kami untuk tumbuh begitu cepat dan mengambil sedikit lompatan keyakinan. Anda harus percaya bahwa teknologi Anda akan berkembang dan relevan untuk perusahaan di seluruh dunia.

Hal terakhir yang akan saya katakan tentang topik itu adalah ketika Anda menjual ke organisasi Fortune 1000, masalah yang mereka hadapi di Singapura adalah masalah yang sama yang mereka hadapi di Prancis dan di AS. Saya tahu bahwa masalah yang kami tangani bersifat global. Masalah perencanaan dan pelaksanaan strategi Anda bersifat global. Tidak ada gunanya menunggu.

Jika Anda memiliki solusi yang baik untuk perusahaan di Amerika Utara, solusi yang sama akan berlaku untuk perusahaan di Singapura dan Australia, di Prancis, di Jerman, dan seterusnya. Anda ingin merebut pasar itu, dan tidak ada alasan untuk menunggu.

Tumbuh cepat atau mati lambat?

Saya pikir itu tumbuh cepat atau mati cepat. Di dunia yang sedang kita ganggu, die slow tidak benar-benar terjadi. Anda harus tumbuh sangat cepat. Jika Anda memiliki solusi yang memperbaiki masalah global, Anda harus segera mengglobal. Anda tidak punya pilihan, jika tidak, orang lain akan mengambil tempat itu.

Anda ingin menangkap pasar, Anda ingin segera membangun hubungan dengan pelanggan Anda. Perusahaan yang Anda ganggu, saya pikir mereka akan mati dengan cepat, belum tentu lambat. Tapi bukan itu yang saya harapkan dari mereka.

Frederic Laluyaux bergabung dengan Anaplan sebagai CEO pada tahun 2012. Dia sebelumnya adalah manajer umum dan wakil presiden senior di Aplikasi SAP, setelah memulai karirnya memimpin operasi global ALG Software hingga perusahaan tersebut diakuisisi oleh Business Objects pada tahun 2006.

Pertumbuhan adalah inti dari mendorong nilai pemegang saham, sebenarnya, jika Anda adalah perusahaan publik. Tetapi bahkan sebagai perusahaan swasta, Anda harus terpaku pada agenda pertumbuhan Anda. Anda harus jelas tentang apa peluang pasar Anda, apa kriteria pembeli untuk memperoleh penawaran perangkat lunak Anda—dan, dalam hal ini, juga layanan—dan mampu mempertahankan dan mengalahkan tantangan kompetitif yang akan Anda hadapi. miliki di pasar Anda.

Tapi dasar dari ini adalah untuk pergi secepat mungkin. Tentu saja teknologi saat ini, dan beberapa gangguan teknologi yang telah kita lihat, khususnya seputar cloud, mobilitas, jaringan sosial, dan aspek data besar—ini semua adalah atribut yang mendorong keputusan pembelian.

Jadi menemukan strategi yang sesuai dengan semua yang ada di Jive Software telah menjadi sesuatu yang dapat kami manfaatkan. Dalam periode waktu tertentu sejak kami menjadi publik—tumbuh dari 25 menjadi 50 atau 60 persen—pertumbuhan adalah agenda yang harus dimiliki oleh perusahaan teknologi disrupsi di urutan teratas daftar mereka.

Bagaimana Anda mengelola pertumbuhan?

Anda mengelola pertumbuhan dengan sangat hati-hati. Anda harus memiliki tim kepemimpinan yang hebat. Anda harus memiliki orang-orang yang, saya tahu kedengarannya klise, tetapi pernah melakukannya sebelumnya—pernah ke sana, melakukan itu, orang-orang yang mampu memimpin organisasi teknologi besar. Kami memiliki lebih dari 250 pengembang dan empat atau lima lokasi berbeda bahkan untuk perusahaan kecil seperti kami. Jadi pimpinan dan rekayasa perlu mahir melakukan itu. Mereka tidak bisa belajar sambil bekerja, jika Anda mau.

Anda tahu, aspek penjualan dan pemasaran perusahaan—yang mungkin merupakan investasi besar lainnya baik dalam kaitannya dengan orang dan modal keseluruhan yang digunakan perusahaan—harus berkelas dunia dalam kemampuan mereka untuk menciptakan kesadaran, buzz, daya tarik merek. , dan afinitas serta dapat memanfaatkannya dari sudut pandang penjualan dan pemasaran.

Jadi tim kepemimpinan yang hebat, tetapi Anda juga harus sangat tajam dengan visi dan strategi Anda dari atas. Anda harus jelas tentang apa yang menjadi fokus kami—dan apa yang tidak menjadi fokus kami. Sering kali perusahaan ingin melakukan 25 hal yang berbeda, atau bahkan 10, atau bahkan 5. Di mana, pada akhirnya, hanya 2 atau 3 hal yang harus Anda kuasai .

Jalan menuju profitabilitas

Tumbuh atau mati, kan? Kami harus terus berkembang. Pada saat yang sama, sekarang kita publik, harus ada pertumbuhan dengan visi dan jalan menuju profitabilitas. Pendulum selalu berayun bolak-balik di pasar umum. Itu tumbuh dengan biaya berapa pun untuk sementara waktu—jika Anda dapat tumbuh 100 persen setahun, atau jika Anda tidak dapat tumbuh 100 persen, sesuatu yang lebih bermakna, 20, 30, atau 40 persen—Anda perlu tumbuh dengan jalan menuju menghasilkan keuntungan dan mengembalikan sebagian dari investasi itu kepada pemegang saham dengan cara dan cara tertentu.

Tony Zingale adalah ketua eksekutif Jive Software, setelah pensiun pada tahun 2014 setelah lebih dari lima tahun sebagai CEO. Zingale sebelumnya adalah presiden dan CEO Mercury Interactive, mengembangkan perusahaan menjadi lebih dari $1 miliar dalam penjualan tahunan sebelum mengawasi akuisisi $5 miliar oleh HP pada tahun 2006.